Ma már szinte minden hadszíntérré válhat, az ember teste, elméje is: emberi aggyal nem is mérhető támadások érhetnek

– Van önnél kés?

– Csak ha terepen vagyok.

– Azt írta a könyvében, hogy egy jó katona mindig tart magánál, s nem is mindig csak egyet.

– Mert egy jó katona minden eshetőségre megpróbál felkészülni. Ehhez, persze, nem árt előre kidolgozni egy-két stratégiát is, B és C tervet. Ez a gondolkodásmód készít fel legjobban a váratlan helyzetekre.

– A könyve ugyanakkor olyan kőkemény katonai kiképzésről szól, amit egy civil, egy cégvezető soha nem él át. Mégis erre alapozva fogalmaz meg hasznos vezetői tanácsokat, mondván: megszerzett tudása átültethető, alkalmazható, vagyis adaptálható a civil életre, az üzleti technikákra is. De vajon mennyire?

– Először úgy gondoltam, hogy szakmabélieknek írom meg tapasztalataimat, de a vezetési tanácsok általános érvényűek. Főleg azok, amelyek a személyes hatékonyságra, a képességfejlesztésre, az értékek felismerésére és megtartására vonatkoznak.

– Egy cégvezető azért mégsem úgy él, mint egy katona. A katonát bármikor megtámadhatják, vagy neki kell lőnie, a civil meg elviszi a gyereket az óvodába, dolgozik, este színház, mozi.

– Egy civil és egy katonai vezető között az az alapvető különbség, hogy a civil többnyire az állandóságra, a kiszámíthatóságra törekszik, egy sikeres és maradandó cég felépítésére. Legalábbis ez figyelhető meg a mai menedzser típusú vezetőknél. Egy katonai vezető viszont eleve arra készül, hogy krízishelyzetbe kerül. Ráadásul olyan környezetben, ahol emberéletek múlnak azon: milyen döntéseket hoz; mennyire tudja felkészíteni az embereit a váratlan helyzetekre. Ami azonban a civil és a katonai életben is nagyon hasonló, az a változó környezet. Minden vezetőnek tudnia kell, hogy a változás elkerülhetetlen – senki nem maradhat a komfortzónájában örökre. Aki nem képes cselekedni, az könnyen elbukhat. Egy cég megmaradása igenis múlhat azon, hogy a vezetők időben felismerik-e a változás jeleit, képesek-e és tudnak-e alkalmazkodni a megújuló piaci környezethez. Persze a legjobb az, ha elébe mennek a változásoknak, ahogyan a katonák is teszik, amikor például felderítést végeznek, és információk birtokában magukhoz ragadják a kezdeményezést. Sőt még az is előfordulhat, hogy az információkat időben összegyűjtve és elemezve sikerül olyan cselekvési sort elindítani, amivel elkerülhető a csata, de még a háború is.

– A Google-t többször is említi a könyvében: szervezeti felépítése, vezetői és beosztott szintű attitűdjei nagyon közeliek az ön által hagyományostól eltérő vezetésként aposztrofált irányítástechnikához. Miben más ez a cég, mint a többi?

– A Google nem katonai szervezet, nagyon is üzleti alapon működik, ám vezetői a hagyományostól eltérő szemlélet szerint szervezik. Kreatívak, innovatívak. Felismerték, hogy a környezet iszonyatosan gyorsan változik. Az adaptív gondolkodásmód áthatja a cég szervezeti kultúráját. Tudják, hogyan kell kommunikálni a változásról, és nem hagyják önmagára az embert. A magára hagyott ember ugyanis begubózik, kitámaszt, mindig is ellenáll a változásnak. A Google ésszerű, ember közeli motivációkkal dolgozik: nem feltétlenül a nagyobb fizetés a vonzó, hanem az élhető, a kibontakozást elősegítő munkahelyi környezet. Talán ezért is olyan borzasztó nehéz bekerülni a céghez. A jelentkezők kevesebb mint egy százaléka felel meg a felvételin, mert eleve azt nézik, hogy a leendő munkatárs mennyire képes beilleszkedni a vállalat szervezeti kultúrájába.

– Úgy tűnik, a Google-hoz nehezebb bekerülni, mint a Sandhurst Katonai Akadémiára.

– A jelentkezők létszámát tekintve mindenképp. A Google felvételi folyamatát a különleges műveleti katonák kiválasztásához tudnám hasonlítani.

– A Google esetében ezt nyilván nem úgy kell elképzelni, amint az IT-szakember átverekszi magát egy zárlatos gépekkel teleszórt szervermezőn.

– Nyilván, de az adaptációs stratégiák kialakításakor bármelyik cégnél lehet olyan akadályokkal teli helyzeteket teremteni, amelyeket csak azok teljesítenek sikerrel, akik nem félnek kimozdulni a komfortzónájukból. A lényeg az, hogy mindenkinek folyamatosan tesztelnie kell magát, fel kell ismernie saját határait – és nem kell félnie attól, hogy mindeközben folyamatosan tanul.

– Maradva a katonai párhuzamnál: a világtörténelemben volt már olyan állam, például Spárta, amelyik kifejezetten a militáns szervezeti kultúrára épült. Ma viszont csupán egy falmaradvány látható ott, ahol egykor Spárta állt. S ha nincs Plutarkhosz, talán feledésbe is merül. Vagyis: van-e veszélye az adaptációnak?

– Spárta színtiszta katonaállam volt, és persze főként katonákat nevelt, de környezeti tényezői miatt mást nem is nagyon tehetett. Ám még Spárta is adaptálható. Az erős központi irányítású, autokrata rendszer minősége és működőképessége ugyanis azon múlik, mennyire terjeszkedik az extremitások felé. Az igazság mindig a középutas rendszerben van. Vagyis, maradva a spártai hasonlatnál: nem hiszem, hogy minden hétéves fiút el kellene szakítani a családjától; nem hiszem, hogy gyilkolásra kell tanítani a gyerekeket; és nem kell őket állatvérrel itatni. Mert tény: hatékony katona válik belőlük, de egy cég működtetéséhez nincsen szükség gyilkológépekre. Olyanokra viszont nagyon is szükség van, akik képesek megvédeni érdekeiket, s akik hatékonyan képesek reagálni a váratlan és kaotikus helyzetekben is.

– És mi a helyzet a parancsokkal? Merthogy, rendben, a tisztek parancsolnak, de a cégvezetők is?

– A parancsnak van egy mítosza, de tény, a katonaságnál a parancsot tűzön-vízen át végre kell hajtani. Ebben az esetben azt a folyamatot kell megérteni és elsajátítani, ami alapján kiadják azt a parancsot. Erről ugyanis sokan keveset tudnak. A porosz módszer szerint van egy viszonylag centralizált szándék, és van egy viszonylag decentralizált végrehajtás. Erre példa lehet a német Blitzkrieg, Lengyelország lerohanása 1939-ben. A modern háborúkban, például az irakiban ugyanakkor már egy tizedes is juthat stratégiai szerephez. Összetetté, bonyolulttá vált a hadviselés. Az továbbra is alapvetés, hogy ismerni kell az elöljáró szándékát, de a döntéseket sok esetben helyben kell meghozni. Ott és abban a pillanatban. Egy cég esetében sem mondom azt, hogy nincs szükség a menedzsmentszemléletű vezetői módszerekre. De az már nagyon is a vezető felelősségén múlik, hogy felismeri-e: milyen vezetési módszert kell alkalmazni az adott szituációban. A bürokratikus működési rendszer például garantáltan megöli az innovációt és adaptációt. Mert értem én, hogy hozni kell a terveket, de ha egy szervezet nem épít ki ezzel párhuzamosan egy kissé decentralizáltabb struktúrát is, arra az egész cég rámehet. Katonaként elméletben és a gyakorlatban is foglalkoztam annak megértésével, hogy a gerillák hogyan szerveződnek. Az ellenséget – vagy a cégek területén a piaci szereplők cselekedeteit – csak akkor lehet megérteni, ha elsajátítjuk a gondolkodásmódját és megismerjük képességeit. A különálló csoportokból szerveződő gerillák esetében például hiába likvidálnánk egy Oszama bin Laden-típusú vezetőt, míg ugyanez egy hierarchikusan működő szervezetet (ideiglenesen) azonnal megbénítana. Egy sikeres cégnél épp ezért van szükség kreatív és hatékony igazgatókra, osztályvezetőkre, beosztottakra.

– Olvastam az egyik tanulmányát az úgynevezett hibrid hadviselésről (egy integrált hadviselési forma), amelynek egyik fontos eleme éppen az, hogy összetetté vált a hadviselés – vagyis a háborúkat már nem csak a nyílt csatatéren vívják, szemtől szemben, mint mondjuk Napóleon idejében. Mindebből mi ültethető át a civil, az üzleti életre?

– Egykor sokkal jobban elkülönültek a hagyományos és az attól eltérő (gerilla, terror) hadviselési formák. Ma már a frontális, szemtől szemben háborúk mellett egyre inkább nemlineáris és komplex hadviselési formákban kell gondolkozni. A mai konfliktusokat leginkább egy bonyolult, az élet szinte minden területét átszövő hálózatként lehetne jellemezni – ami ellen egy hatékonyan, szintén hálózatként működő rendszerrel lehet védekezni. Kormányközi tervekre, egyezményekre van szükség. Ezekben szerepet kapnak a katonák, de nem feltétlenül ők a vezetők. Egy ilyen világban maguk a védelmi szervezetek is csak adaptív módon tudnak fennmaradni. Így működik a NATO is, amely folyamatosan fejlődött megalakulása óta. De egy államon belül is így kell ennek működnie, mert a rendvédelmi szerveknek, minisztériumoknak, az önkormányzatoknak, a szociális ellátóknak és gazdasági élet szereplőinek együtt kell működnie ahhoz, hogy egy ország felkészülten várja a változást. Integrált szemléletre van szükség a fennmaradáshoz, hiszen a modern biztonságpolitikai környezetben még azt sem feltétlenül lehet megmondani, hogy kik a hadviselő felek, kik a civilek.

– Az legalább egyértelmű, milyen terepen zajlik az „ütközet”?

– Ma már szinte minden hadszíntérré válhat, a föld, a víz, a levegő, a kibertér, ahol emberi aggyal nem is mérhető támadások érhetnek szolgáltató, ellátó rendszereket. Ma már hadszíntér az űr is, sőt maga az ember is, a teste, az elméje, a pszichózisa. Elég csak a megfelelően előkészített, felépített és adagolt információáradatra, a különféle propagandákra gondolni. A módszerek ráadásul nem feltétlenül ismeretlenek előttünk, csak éppen az integrált alkalmazásuk miatt válhatnak igazán kegyetlen fegyverré. Éppen ezért van szükség a veszélyek időbeni felderítésére, automatizált rendszerek kiépítésére, mert az ember ehhez már kevés önmagában, vagyis fel kell készülni arra, hogy a jövőben sokkal nagyobb hangsúlyt kap az ember és gép kapcsolata, és a vele járó összes kihívás, köztük számos morális kérdés. Ám a ránk leselkedő veszélyekkel sokkal hamarabb szembe kell nézni, mint gondolnánk. Ezek a problémák ugyanis már velünk élnek.

– A magyarországi cégek, szervezetek mennyire nyitottak az adaptív szemléletre?

– Külföldön többnyire azt tartják, hogy a magyar lázadó nemzet. Nem is olyan régen beszélgettem valakivel, aki startupokat visz ki az Amerikai Egyesült Államokba, és ő mondta, hogy a magyarok rendkívül adaptívak nemzetközi környezetben. Mi kiskorunktól kezdve arra szocializálódtunk, hogyan hozzunk ki többet a kevésből.

– De olyanokat is hallani, miszerint ha azt szeretnéd, hogy egy magyar megcsináljon valamit, akkor tiltsd meg neki.

– Ennyire azért nem sarkítanám le a dolgokat, de tény és magam is tapasztalom, hogy leleményesek a magyarok. Katonai szempontból, nemzetközi, műveleti területen is nagyon jó a megítélésünk. A Sandhurst Katonai Akadémián eddig öt magyar katona tanult, magamat is beleszámítva. Amikor odakerültem, 1994-ben, először a Varsói Szerződés tömbjéből, elnyertem a tiszti pálcát, ami a legjobb külföldi kadétnak jár, de ugyanez sikerült egy másik magyar tisztnek (Benei Péternek) is, aki kettővel utánam érkezett. Vagyis a magyarok piszkosul jó katonák, akiktől, remélem, tanulni is lehet – ha mást nem, az extrém környezeti viszonyok között hasznosítható szemléletet.

Már előfizethet a Vasárnapi Hírekre, kattintson!